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建材营销方案如何制定才切实可行?

有关建材营销方案的那点事情,不吐不快,家居建材营销方案的重要程度明白人都知道,卓道咨询作为建材家居活动策划方,无数方案都得到了很好的执行,也有一些效果虽然不是那么好,但是也在一直在改进,这其中当然也有方案本身的问题,也有企业资源、实力、团队执行力的问题。那么,怎么制定可执行、可操作的方案呢?


以下是几?#20540;?#22411;的对营销方案的认识。企?#31561;?#20026;:营销方案嘛,就是做?#35009;?#20107;情,?#35009;?#20154;去做,?#35009;?#26102;候做,?#35009;?#26041;式做,要花多少钱。另外一种是策划人的思维:搞一个宏大的前奏和分析,对比了N种模式和案例,讲得头头是道,规划、创意、策略,传播、渠道、终端、推广、培训,人员?但企业和执行人员看完之后不知道如何下手。还有几种:一些是把规划写成了一个创意和定位;另一些把营销方案整成了一个分析报告,更有一些仅仅是列出了问题,没有解决问题的思路和策略。


家居建材企业销售人员的方案,简单是简单了,但问题也很明显。最主要的是没有分析,没有策略和方法,也就是系统性不够。曾经一个客户说:你们的方案太复杂了,分析的部分和数据的部分可以不要,就告诉我们怎么做就行了。之后,把这些作为了附件,提交了修改后的方案,他又说:你们策划的方案不行啊,总是感觉差点?#35009;础?/span>


你看出问题出在哪里了吗?


为?#35009;?#20320;会觉得方案缺了点?#35009;?#21602;,就是因为拿掉了?#20999;?#20998;析和数据,因为正是这些分析和数据是得出“策略”的基础,也就是告诉你为?#35009;?#35201;这么做。现在没有了这些分析,你自然会感觉“缺了点?#35009;础?#20102;。


另外一种是“纸上谈兵型?#20445;?#22352;在家里凭借着一个想法和二手资料,以及一些零散的经验开始了“创作?#20445;?#26041;案写的头头是道,资料非常详实,数据也一大堆,运用了很多的模型,PPT做得也很有逻辑性和精美绝伦。但是,几百页的PPT之后,仅仅是得出了一个策略和定位。也就是“看?#21697;?#24120;强大?#20445;?#23454;则毫无?#20040;Α?/span>


为?#35009;?#21602;?第一,可执行的营销方案不是在家里或者访谈一次就能做出来的,需要跟客户反复的沟通,亲临一线市场,看现状,找问题;第二,方案的“策略”往往不是最优的策略就是最好的,要看企业所处的位置以及资源的整体情况而定,这更加需要沟通和商量;第三,是渠道和团队的情况,整个渠道能否支持这样的方案;第?#27169;?#26159;领导的重视程度,如果高层很重视,往往可以事半功倍,反之很难;最后,不要仅仅为写了一个营销方案而写方案,方案最后一定要可以执行,否则有?#35009;?#29992;?漂亮的方案不是目的,能落地的才是最好的。还有一个关键点必须明白:整个营销方案一定是在整体营销战略之下的,为了达成一个或者两个目标而制定的,不要忘记了最后的评估和改正。


可执行的几个要点:


1、好看不如实用


?#34892;?#26041;案前面有一大堆公司、团队、工具、作业流程的介绍,看了基本不想看方案了,这大概就策划、咨询公司的通病。另外就是过于?#38750;?#24418;式而?#29260;?#20102;内容。为了显?#20204;?#22823;,生硬的堆砌一大堆资料、案例、工具,看了头都大了,其实,有?#35805;?#30340;内容可以省略。找到关键问题,并制定策略,然后有一个解决问题的步骤和计划,对于规划这就够了。如,品牌规划案,很难解决所有问题,再如,一个产品上市案,又怎么能解决渠道所有的积弊呢。


2、套路不如关键点


任何问题就要按照惯有的思路来进行分析,从市调开始,规划、传播、产品、营销、执行?做完收工,至于行不行,有多行,效果怎样,没人管了,反正方案做好了。其实,很多时候,客户并不需要?#35009;?#37117;做,客户有时候可能还不知道自己真正需要?#35009;础?#22914;果客户对自己很了解,你给出一?#36861;?#20043;四海而皆准的套路,客户会阻止你;如果客户不知道自己真正需要?#35009;矗?#37027;就很难办了。


去年服务的一个客户,客户认为自己的产品和品牌都很好,而且对渠道网络和终端也比?#19979;?#24847;,唯一觉得差距大的是:团队。并不难理解,老牌国有企业嘛,人员问题?#35805;?#26159;主要问题。为啥啊?进入这个团队做销售的,都是一些关系户,大都是没有办法拒绝的,再有,就算有点能力,也被压制住了。很多东西执行下去当然就会走样,高层领导当然会觉得团队的能力不够了。


既然团队能力不够,当然要培训了。高层就决定要引入一些培训课题,接触下来,发现培训解决不了根本问题。为?#35009;矗?#39318;先,观念和心态短期内可以调整,但长期还得靠自动自发的目标和激励制度;其次,渠道问题首当其冲,而不是团队;第三,团队只要做三件事:一是计划、二是工作内容、三是工作标准;最后是激励机制。


三板斧下去,问题解决了大半,至于终端、产品线、新品、推广的问题都基?#23621;?#20995;而解了。


3、理论不如经验资源


以前,经常看到销售部门和市场部门在年终的会议上相互指责和?#26399;?现在又见到做过销售的人进入策划行业时跟?#25353;?#31574;划人员”的格格不入。纯销售经历的人会认为策划很虚,讲了?#35805;?#22825;不知道讲?#35009;矗?#36824;不如直接干一场最好;而策划和咨询人又认为销售?#25628;?#20809;短?#24120;?#27809;有策划和规划,只知道销售思维。但如果落实到可执行的方案,我认为理论不如经验资源。比方说:一个新品要操盘,你该怎么做、要做?#35009;础?#31574;略是?#35009;础?#35201;注意?#35009;矗?#20320;知道吗?


做策划的人大概就不知道怎么做了吧。还得要有营销的思维。如新产品的开发思路,趋势、口味、组合、包装,列出计划和时间表;市场部分:卖点提炼,推广的策略;渠道招商、终端铺货,推广,所谓动销部分。关键点的把握,如果没有做过怎么会操作呢。


4、强压不如沟通协调


如果高层很重视,推进压力自然少了很多,但也不能总?#21487;?#23618;来压。如果中层大多数人没有动力,不想参与,就干不成。所以,要将中层调动起来,只要他们?#24515;?#26631;感和积极性,推动力自然很强。


美国著名未来学家?#24049;?奈斯比特说:“未来竞争是管理的竞争,竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的?#34892;?#27807;通上”。是的,要沟通,更要?#34892;?#27807;通甚至是高效沟通,没?#34892;实摹?#27807;通”有时候?#23454;?#20854;?#30784;?#27807;通起到的作用是“了解需求,建立彼此的信任,使目标更清晰”。


5、宏大不如分阶段步骤


宏大目标有了,但要分成一些阶段性的目标。因为太大的目标,反而让?#21496;?#24471;高不可攀,失去了?#20998;?#30340;勇气和兴趣。比如:某区域市场,新品在旺区、旺点的铺货?#23454;?#19968;阶段要达到40%,第二阶段要达到60%以上?其他小店、二批商、特约分销商、BC类终端的产品组合、陈列、广宣、促销、试饮、买赠等等都可以制定阶段性目标。


可执行还需看效果:


其一,执行的效果取决于?#35009;矗?#20320;的方案是否告诉客户要做?#35009;础?#24590;么做、分几个步骤做、谁来做,而且要条理清晰、策略得当、计划明确、分工到人。


其二,效果是检验营销方案的唯一标准,很多方面的问题,没去做之前可能会大致考虑到一些,但真正去操作会出现很多意想不到的问题,所以需要调整和修正。


其三,评估,阶段性的评估,不但需要调整和修正,更需要达到了预期目标没有,达到了接下去怎么做,达不到又要怎么做,问题主要是哪些等等。


不可脱离整体营销战略及目标:


不要仅仅为方案而方案。为了长期的营销战略以及目标,可以?#29260;?#30701;期的促销和推广。所有的营销方案必须要为长期的营销战略服务。?#35009;?#26159;战略?战略就是要保持对竞争对手的优势和自身的竞争力。


将短期的销售和长期的营销目标结合起来,才是我们制定可执行方案的根本目的所在,没有未来,当下也是朝不保夕的。从这个意义上说,就是:不在乎你现在的位置,关键是你所朝的方向。?#20040;看?#30340;销售思维去解决长期的营销问题,也是会碰壁的。



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